As emoções influenciam não só o bem-estar e o envolvimento dos colaboradores, mas também os resultados empresariais como a produtividade e a rentabilidade.
Por Sigal Barsade, entrevistada por Frieda Klotz, na MIT Sloan Management Review
Embora muitas empresas demonstrem mais preocupação com o bem-estar dos seus colaboradores, nem todas estão convencidas de que os esforços para criar e manter um local de trabalho positivo valem realmente a pena. No entanto, para Sigal Barsade, as provas são claras: as empresas que desejam colaboradores mais satisfeitos e um desempenho melhor, têm de investir na percepção do que motiva as pessoas na sua vida profissional e prestar atenção ao lado emocional da cultura organizacional.
Quando estudava na UCLA (Universidade da Califórnia em Los Angeles), Sigal Barsade, professora de Administração na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, considerou uma carreira em Psicologia Clínica antes de concluir que estava mais interessada em causar impacto no bem-estar das pessoas através do comportamento organizacional. Nas últimas duas décadas, estudou vários tópicos, incluindo afecto em grupo, contágio emocional e solidão no local de trabalho.
Através da sua pesquisa, Sigal Barsade descobriu que as emoções influenciam não só o bem-estar e envolvimento dos colaboradores, mas também os resultados empresariais, produtividade e rentabilidade. As descobertas, diz ela, têm implicações para startups e organizações maiores e são relevantes para todos, da equipa sénior de gestão aos colaboradores da linha de frente.
Frieda Klotz, correspondente da MIT Sloan Management Review, conversou com Sigal Barsade sobre a sua pesquisa acerca do papel da cultura emocional nas organizações. O que se segue é uma versão editada dessa conversa.
Frieda Klotz (FK): Os especialistas em gestão falam há décadas sobre a importância da cultura empresarial. Qual a diferença para a cultura emocional de que fala?
Sigal Barsade (SB): Quando geralmente falamos sobre cultura organizacional, falamos de um conjunto reconhecido de cognições, visto como importantes para que o grupo atinja os seus objectivos. No entanto, a cultura emocional é o conjunto de emoções necessárias para um grupo atingir os seus objectivos.
Mas a importância da cultura emocional não é apenas designativa. O tipo de cultura emocional que uma organização ou departamento tem – por exemplo, baseada no carinho, optimismo ou ansiedade –, prevê muitos resultados importantes no trabalho, incluindo absentismo, trabalho em equipa, burnout, satisfação e segurança psicológica, e resultados objectivos de desempenho, como os custos operacionais.
FK: Qual o papel dos gestores na composição da cultura emocional e o que podem fazer para a mudar?
SB: A forma como realmente comunicam a cultura emocional é não-verbal, está nas expressões faciais, no tom de voz e na linguagem corporal. Vemos isso patente nas pessoas à nossa volta, incluíndo gestores – a maioria deles, na verdade. Portanto, os gestores precisam de liderar através do seu próprio comportamento.
A cultura emocional é contagiosa. A minha pesquisa mostra que captamos emoções das pessoas à nossa volta. Os colaboradores esperam que os seus líderes interpretem os sinais: as coisas estão a correr bem? Como está a organização?
FK: Quando uma empresa está sob muita pressão, não é pedir muito que um gestor seja optimista e alegre?
SB: Os especialistas costumavam pensar que não ter permissão para exprimir exactamente como nos sentimos levaria ao cansaço e à exaustão emocional. Porém, pesquisas mais recentes mostraram que realmente depende das emoções que estamos a exprimir ou a suprimir. Por exemplo, quando amplificamos emoções positivas, na verdade sentimos menos exaustão emocional – de certa forma, fingimos até o sentir.
E mesmo quando se trata de sentimentos optimistas, os gestores devem pensar sobre o tipo de cultura emocional que funcionará melhor para alcançar os seus objectivos. Diferentes emoções positivas levam a diferentes resultados. Por exemplo, estudei, juntamente com Amy Adler, Paul Bliese e Walter Sowden, do Instituto de Pesquisa do Exército Walter Reed, equipas militares e descobrimos que uma cultura emocional de optimismo e orgulho era mais eficaz para recuperar de um mau desempenho do que uma cultura emocional de alegria e amor. Isso mostra que, em determinados contextos, precisamos de um tipo específico de cultura emocional diferenciada – não apenas “positiva” ou “negativa”.
FK: Que tipo de dano podem causar as culturas emocionais negativas?
SB: Trabalhei com uma empresa que tinha uma forte cultura emocional de medo, bem como uma cultura emocional moderadamente forte de raiva e frustração, e elas amplificaram-se. Era o tipo de lugar em que nenhuma notícia era realmente boa. Se uma pessoa fizesse um óptimo trabalho, ficava a sabê-lo quando ninguém gritava com ela ou dizia que era terrível. A norma era repreender as pessoas se as coisas não corressem bem. As pessoas estavam hipervigilantes e desmoralizadas.
FK: Escreveu muito sobre ambientes de camaradagem e trabalho em equipa. Porque é importante que as organizações tenham colaboradores que se preocupam uns com os outros?
SB: Uma das formas mais comuns de amor que temos na vida é algo a que os investigadores chamam de amor companheiro. Se desejam formar uma equipa, são emoções como afecto, carinho e compaixão que realmente ligam as pessoas.
Eu e Mandy O’Neill, da Universidade George Mason, publicámos um artigo na Administrative Science Quarterly, em 2014, sobre como isto funciona no sector de cuidados continuados. Encontrámos uma ligação positiva entre as culturas emocionais mais fortes de amor companheiro e os resultados dos clientes – levou a pacientes mais felizes, com melhor qualidade de vida, menos visitas às urgências e familiares mais satisfeitos. Descobrimos que, em unidades com culturas emocionais mais fortes de amor companheiro, os colaboradores sentiam-se mais satisfeitos, dando origem a um melhor trabalho de equipa, à redução da exaustão emocional e a menos dias de baixa por doença.
Uma cultura emocional de amor companheiro é claramente relevante nos cuidados de saúde, mas será que realmente importa noutros locais? Para responder a essa pergunta, entrevistámos 3200 colaboradores de sete sectores, incluindo Tecnologia, Serviços Públicos e Finanças. Os colaboradores que afirmaram pertencer a uma cultura mais forte de amor companheiro sentiam mais satisfação no trabalho, mais empenho e mais responsabilidade pessoal, e o efeito foi igualmente forte para homens e mulheres.
FK: No início deste ano, foi co-autora de um artigo sobre startups, com Tori Huang e Vangelis Souitaris, da Cass Business School, em Londres, no qual descreveu uma simulação em que pessoas competiam em equipas por um prémio monetário. As equipas tinham de investir o seu próprio dinheiro perante resultados negativos…
SB: Sim, as equipas tiveram de tomar a decisão de continuar a investir o seu dinheiro ou desistir do empreendimento e perder o dinheiro real que tinham investido. Descobrimos que, embora o medo de perder mais dinheiro levasse as pessoas a desistir e a esperança de sucesso os levasse a continuar, ao compararmos a força dos dois efeitos, a esperança superou o medo. Por outras palavras, o sentimento de esperança era mais importante para a sua decisão de aumentar o empenho no empreendimento em queda do que o medo do fracasso.
FK: Acredita que os mesmos princípios se aplicam a organizações maiores ou a empresas estabelecidas que lançam um novo produto?
SB: A nossa amostra foi composta por MBA e estudantes de gestão, ou pelo menos orientados para a gestão, portanto não podemos dizer que o mesmo aconteceria necessariamente num estudo com não gestores. Mas estou inclinada a pensar que sim. A meu ver, esta descoberta tem implicações mais abrangentes para o papel das emoções e da cultura emocional na maneira como a sociedade progride. Só avançamos se as pessoas estiverem dispostas a continuar a tentar. Sabemos que, no empreendedorismo do mundo real, muitas pessoas fracassam, mas algumas terão sucesso. De uma perspectiva colectiva, é esse sentimento de esperança – exibido por alguns dos alunos na minha experiência – que nos faz andar para a frente.
FK: Concentra-se muito nos resultados positivos de emoções como amor, alegria e esperança. E as emoções negativas? Fornecem algum valor?
SB: Claro que sim. Não quero sugerir que não há lugar para emoções negativas. Elas têm uma função protectora muito importante – ajudam a destacar problemas ou a necessidade de combater a injustiça, por exemplo, e são um factor que motiva as pessoas a resolverem situações preocupantes. Mas o mais importante é o modo como essas emoções são exprimidas e tratadas. Exprimir e sentir emoções negativas sobre situações específicas e, de seguida, avançar para resolvê-las é vital para o sucesso da empresa. Mas ainda não vi nenhum resultado de pesquisa que indique resultados positivos de uma organização com uma forte cultura emocional sistémica de medo, tristeza ou raiva.
FK: Vê sinais de que os líderes empresariais estão a prestar mais atenção às emoções dos colaboradores?
SB: Muitos gestores ainda não vêem as emoções como potencialmente úteis em termos estratégicos, e poucos sabem como estudá-las ou geri-las. Eu e os meus colegas achamos que esses líderes estão a perder oportunidades de melhorar o desempenho da empresa e de aumentar a satisfação dos colaboradores. Pensar de forma mais sistemática na influência das emoções no trabalho seria um grande passo em frente.
Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro da Human Resources.
Fonte: Revista Human Ressources
www.hrportugal.sapo.pt
